累計超 7300 億元的稅金貢獻、 50 萬個就業崗位，背后是一汽-大眾作為合資代表企業34年的傳承與變革的交織。今年，正值中歐建交 50 年，作為中德汽車產業合作的標桿，一汽-大眾站上3000萬輛的里程碑，背后離不開中國對外開放活力、超大規模市場優勢以及中德汽車產業合作潛力的展現。10月30日，長春基地總裝車間，當一汽奧迪 A5L 領航版緩緩駛出生產線——這一時刻，一汽-大眾成為中國第一家產銷突破 3000 萬輛的乘用車企業。回顧往昔，人們依稀記得從 1991 年第一輛捷達下線，到 2014 年達成 1000 萬輛，一汽-大眾用了 23 年；從 1000 萬輛到 2020 年突破 2000 萬輛用時 6 年；從 2000 萬輛到 3000 萬輛，一汽-大眾僅用了5年。時間得以縮短，是一汽-大眾持續發展動力以及體系成熟后的增長效能，這份動力如今就藏在發布會未被深挖的3個細節里。很多人形容，在消費邏輯盛行的市場里，似乎對立沖突的故事成為行業里慣用的敘事邏輯。但如果我們回看這個第一家站上3000萬規模頂峰的企業，或許還會發現，大眾背后的故事，不一定熱鬧，但足夠感性！文｜鍋斯傅編輯｜李佳琪圖片來源｜網絡1
不該被小視的「薪火相傳」獎！
就在3000萬輛的下線儀式上，大眾的“薪火相傳”獎，授給了一汽-大眾歷任總經理。了解合資企業，尤其是大眾體系的人都知道，在一汽-大眾有單位獎、團隊獎、個人獎，這里面含金量最高的榮譽就是“總經理獎”，是公司針對表現突出的團隊和個人給予的企業內部獎。但把“獎”頒給總經理的，薪火相傳是合資40年來「破天荒」的頭一次！
可以說，薪火相傳是最能代表一汽-大眾從一窮二白，到如今成為全國首個產銷突破 3000 萬輛的乘用車企業的獎項。但令人意外的是，薪火相傳獎的頒發，卻很少有人評論、點贊，甚至媒體也幾乎沒什么報道。與大家熱衷于利潤、銷量和新產品，一個最應該值得被關注的新聞卻遭到了「冷落」，這多少讓人覺得有些尷尬。
去年合資打響規模保衛戰，人們對合資企業最大的詬病就是智電技術落后、產品差異化優勢不足、企業轉型和發展的信心受挫。盡管以大眾為代表的合資品牌在過去這段時間有了很大改善，但對于開拓創新的精神、背水一戰的勇氣和決心，仍然是合資企業集中缺失的東西！所以“薪火相傳”本意就是憶苦思甜，是大眾要向社會和員工傳遞“什么樣的行為和成果”能被認可，尤其是企業在迎接接下來的挑戰時，對大家開拓進取的精神起到激勵的作用！林敢為、曾林奎、張丕杰、潘占福...歷任總經理能獲獎，一方面是幫大家串聯起了一汽-大眾從初創到壯大，這樣一個完整的發展脈絡；另一方面，還是為整個合資企業的轉型對齊了奮斗的方向。尤其是在一汽-大眾3000萬這個關鍵節點下，設置這樣的獎項，不僅證明了歷史的價值，更引領了大眾的未來！
我記得很多人當天在現場，都對林敢為已經實現的“兩個夢想”記憶猶新！尤其是看到他走上領獎臺堅定沉穩的的步伐，以及接過獎杯和證書時微微顫抖雙手，人們或多或少都讀出了，在充滿感慨和欣慰的延伸背后，是他多年來為一汽-大眾付出的艱辛與當時的激動心情。
作為一汽-大眾的「18棵青松」之一，林敢為的身上，有的就是老一輩一汽人敢想敢做、勇于創新的精神！當年的一汽-大眾是什么光景？開第一次經管會會，一汽-大眾連辦公的房子都沒有；合資規劃定下來，開辦費都湊不齊，銀行見了都搖頭。想貸款？又趕上西方國家對國內封鎖制裁。林敢為自上任，最大的一筆“簽單”，是全中國當時最大的一筆價值4.2億的「銀團貸款」！大眾內部得到這個消息，一度擔心的要撤資，好不容易安撫好股東的情緒。建老沖壓廠，房子蓋好才發現，大型沖壓機需要六七米深的地基，沒辦法只能在現成的廠房里挖大坑，地下水一個勁地冒，水土流失、基礎空洞的問題全來了，但廠里連專業的防滲設備都沒有。只能靠刷瀝青這種 “笨辦法” 一點點堵。白天盯著施工，晚上琢磨解決方案，這樣的日子，林敢為十幾年如一日的過著！
就是這么兩手空空，一窮二白的年景里，林敢為不僅幫一汽-大眾站穩了腳跟，跑來了貸款，還幫一汽-大眾打下了延續到今天的管理基礎——經管會制度。更絕的是，在虧損經營6年后，一汽-大眾從1997年開始正式盈利（中方統計口徑），很快就成了后來集團效益最好的子公司。我記得當年有媒體采訪林總，問他能當一起-大眾的總經理，還是001號員工是什么感受？問他當初那么難，怕沒怕過砸了招牌？他說，組織的選擇，自己還是是很高興的，所以1號工卡，自己保留到現在！但林敢為回憶當年，說「其實當時怎么干心里也沒底，但想既然接了這個總經理的擔子，那就沒有退路！」
從這個角度講，過去一段時間大眾在圍繞新目標的落實，具體工作一定是扎實的。對于接下來，實現XXX的目標也是有啟發意義的。如今在情緒主導的消費造車的年景里，我們經常會看到一些合資企業的怪相：今天一鼓作氣，明天高開低走；昨天賣的好，今天又不行了。更有甚的，有企業剛發了新產品，沒過幾天很快又降價放血促銷只為保量。這背后都說明這些企業的文化建設、體系建設是缺失的！或許也是為什么在儀式上，一汽-大眾還發布的企業“創享之道”文化3.0從這個角度說，薪火相傳獎的設置，是能讓人們對一汽大眾未來的發展抱有信心的！
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「執行力」最強的合資企業！
當現任一汽-大眾總經理陳彬下線儀式上發布公司未來發展戰略，確立 “兩高一新” 總體目標、“五大領先” 具體目標和十大核心任務，并明確公司未來五年將推出近 30 款全新產品，包括新能源車超 20 款的規劃。很多人都感慨，已經好久沒有看到一汽-大眾有如此震撼的場面了！
的確，這是“陳彬的風格”！類似的場面，人們在「神龍復興」的階段也見到過。如今，陳彬把這個風格帶到了一汽-大眾。但也是從那時起，外界就在關注陳彬到底能為接下來一汽-大眾的發展帶來什么？如今3000萬慶典，又逢任期將滿一年，陳彬再次證明“彬式打法”效果的同時，也讓大家思考，到底該如何全方位來看待一汽-大眾的未來戰略？在此時提出這樣龐大的戰略，它的合理性在哪？
事實上，一汽-大眾成功的方法論就藏在過去34年發展的軌跡里。歷史是相似的，就像人們總是能在戰略發布的細節里看到大眾洞悉未來的密碼。回溯一汽-大眾34 年軌跡，至少有兩次戰略發布與如今形成跨越時空的呼應——它們同樣誕生于行業變局的十字路口，同樣以 “打破既有路徑、綁定未來趨勢”為核心，也同樣標志著，大眾成為最強執行力的合資企業的堅信歷程！
第一次是1997年，一汽-大眾成立儀式上，沒有聚光燈與 PPT，只有手寫的 “30 萬規劃、15 萬首期”示意，以及附著在旁的兩張關鍵清單：一張是威斯摩蘭工廠設備清單，另一張是國際銀團貸款談判要點。那張清單，是林敢為帶著圖紙往返中德 11 次談判后，敲定了大眾合資要以“無償引進核心設備 + 散件進口換技術” 的方案，在此之前，大眾還堅持 “中國需引進全套生產線”，但林敢為在圖上圈出“焊裝線 64 個機器人”“總裝線核心設備”一系列關鍵項，并在在車間黑板上，寫下“奧迪特評審”四個大字并標注著 “每輛車1000+檢測項”代表著一汽-大眾引領了中國汽車行業首次引入國際質量體系。
第二次是2011 年，一汽-大眾第 500 萬輛整車下線儀式上，時任總經理安鐵成發布的 “十二五規劃”，捷達、邁騰、 奧迪 A6L(參數|詢價) 三款車型，背景板上 “覆蓋 A0 到 C 級市場” 的字樣被紅筆加粗。彼時中國車市進入 “細分市場爭奪戰”，依賴大眾品牌撐局的一汽 - 大眾面臨增長瓶頸，如何圍繞“品牌下沉與高端升級雙線突破”，大眾提出捷達從 “車型” 升格為 “品牌” 的計劃落地，而當時的發布會上閃過的“成都、佛山工廠建設時間表”幻燈片，成為如今一汽-大眾在“五地六廠” 布局的起點時刻！
如今當陳彬身后的大屏幕切換到 “企業文化 3.0”的頁面，人們發現，背景不再是常見的汽車生產線，而是中德工程師共同研討的場景照片——而其中一張就是有2024 年中德團隊聯合調校懸架的現場，一盤的白板上還留著未擦去的計算公式。
回頭再看，今天“中德工程師研討照”似乎就與1991年的設備清單遙相呼應，而白板上的“懸架調校公式”也已經變成 “CEA 電子架構參數”；技術合作從 “硬件引進” 升級為 “軟件共創”；本土化研發也從“適配改造”深化為“定義標準”；依稀記得15年前，當決定在西部建廠時，輿論質疑一汽-大眾是“遠離核心市場”，但后來年銷200萬的事實證明當時的決策的正確性，如今當發布會上再度閃過的 “成都、佛山工廠建設時間表” 幻燈片，似乎印證了如今大眾堅定面向“每年百億研發投入” 的決心，這些種種細節背后是一汽-大眾“以長期堅持，換未來空間”的戰略定力。
就在現場在“未來五年 20 款新能源車”的規劃中，人們能看到，官方特意標注“混動車型純電續航 300 公里”“燃油車全面智能化”說明，站在3000萬起點上，一汽-大眾仍不會盲目跟風搞“棄油”，一汽-大眾還在繼續堅持作為最強執行力的合資企業。變的是面對的環境，不變的是做執行力最強合資企業的決心！
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第 3000 萬輛整車，為啥必須從「奧迪」開始？
三次戰略發布如同企業發展的 “三枚年輪”，每一次刻著一汽-大眾對時代命題的應答！從當年破局，突圍到如今轉型之誓，當一汽-大眾第三次站在“自我革命”的關口，變得只從1991年“活下去”的技術突圍，到 2011年“活得好”的規模擴容，再到2025年“活得久”的轉型革命，當奧迪 A5L 領航版駛出長春基地時，很多人讀出了「奧迪A5L」作為第3000萬輛下線的產品，是奧迪作為“高端”與“豪華”的代表，彰顯著品牌向上突破的意義，卻某種程度忽視了，一汽-大眾的第 3000 萬輛整車為什么必須從「奧迪」開始？
如果從歷史意義上來講，捷達開啟了一汽 - 大眾的乘用車征程，填補了中國經濟型轎車市場的空白；大眾品牌又是支撐3000萬輛的規模與市場廣度的絕對主力，是整個企業在品牌矩陣中的 “中堅力量”。但站在3000萬的新起點上，如果作為“中國首家達成此成就的乘用車企”里程碑，一汽-大眾還需要一個能匹配其行業地位的品牌來定義價值高度，而奧迪的品牌積淀與市場表現恰如其分，第 3000 萬輛整車必須從「奧迪」開始，背后的原因有3個：
1、奧迪是中德合作基因的 “活化石”！都知道，一汽與奧迪簽署技術轉讓合同，比一汽 - 大眾 1991 年正式成立早了三年，因此，奧迪就是中德汽車合作的 “先行者”。
選擇奧迪，本質是一汽 - 大眾對誕生根基的致敬，某種層面上，意味著奧迪真正見證了一汽 - 大眾從 “3 萬輛卡車廠經驗” 到 “3000 萬輛乘用車巨頭” 的跨越歷程。
2、一汽-大眾要和 34 年的成長根系對話！當奧迪 A5L在舞臺上的光影與輪廓，恰與林敢為當年帶回的奧迪特評審標準形成呼應 —— 從 1991 年 “每輛車 1000 + 檢測項” 的質量鐵律，到如今 J.D. Power 報告中 “德系三強首位” 的品質認可，奧迪始終是一汽 - 大眾“技術 + 口碑” 底層邏輯的最佳載體，承載了林敢為時代，一汽-大眾的技術初心。
3、奧迪是大眾“油電混全智”轉型的尖刀！此次下線的奧迪 A5L 領航版，并非傳統意義上的豪華燃油車，而是 “機械素質 + 智能升級” 的融合體：搭載第五代 EA888 發動機延續德系駕控優勢，同時引入華為乾崑智能駕駛系統、AR-HUD 等本土化智能配置，而這種“漸進式創新”就是對“油電混全智”戰略的具象化詮釋。
截至目前，奧迪 A5L 2025 年 10 月實現單日交付破千輛、累計訂單超萬輛的成績，直接助力奧迪重回 B 級豪華車市第一。截止，奧迪在 30-40 萬元價格帶，奧迪仍占據 68% 的燃油車市場份額，其市場號召力能為一汽 - 大眾守住燃油車基本盤，同時為后續 20 款新能源車鋪路 ，如果說大眾、捷達品牌的下沉是為大眾品牌“托底，如今奧迪就是大眾穩住合資高端市場的“壓艙石”。
如果有人還記得結尾的合影，或許也會對這個微妙的儀式印象深刻！中外方代表站在 A5L 兩側，中方代表手指向車頭的激光雷達，德方代表則指向發動機艙 —— 恰是“智能”與“精工”的無聲呼應，也印證了陳彬開場白的那句：選擇在重陽節與萬圣節之間，代表著中西方文化的進一步交織和融合。
