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11月初的廣州，空氣中帶著南方特有的潮意。
廣汽番禺總部的一間會議室里，氣氛卻格外熱烈。十幾位來自全國不同地方的車主圍坐成一圈，面對他們的是廣汽集團董事長馮興亞，以及來自昊鉑、傳祺、埃安三大品牌的核心高管。
有人提出OTA更新太慢，有人抱怨售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定，還有人直言不諱地批評營銷“不會造熱點”。
馮興亞拿著筆記本，一條一條記錄，不時抬頭追問細節(jié)。這場沒有預(yù)設(shè)、沒有腳本的“用戶懇談會”，成為廣汽今年最特別的一場會議。
這場懇談并沒有對外發(fā)布官方消息，直到幾天后，部分車主在社交媒體上發(fā)出了現(xiàn)場照片，外界才知道馮興亞帶著整個團隊“挨罵”的事。有人在朋友圈里感慨：“第一次見董事長被當(dāng)面懟，還認真做筆記。”
馮興亞后來對團隊說：“這場對話就是要聽真話。”在汽車行業(yè)里，幾乎每家公司都在喊“以用戶為中心”，但真正敢于把用戶放在自己面前、允許他們指出問題的，并不多。廣汽選擇了一種不修飾的方式去面對，它顯得笨拙，卻更真誠。
從“洞察”到“共創(chuàng)”：理解用戶的方式在改變
在過去的汽車工業(yè)時代，車企理解用戶的方式主要是通過數(shù)據(jù)和調(diào)研完成的。大量的表格、曲線、滿意度模型構(gòu)成了企業(yè)決策的基礎(chǔ)，但那些冷冰冰的數(shù)字，很難真正還原用戶的情緒與需求。廣汽最早意識到，這種“遙控式的理解”已經(jīng)不夠用了。進入智能電動時代，用戶不再只是購買者，而是使用者、傳播者，甚至是產(chǎn)品定義的參與者。
2024年，廣汽成立了“用戶洞察部”，這是一個跨品牌、跨職能的新組織，直接介入產(chǎn)品定義、體驗優(yōu)化和營銷策略。它不只是收集意見，更承擔(dān)起讓用戶聲音進入決策流程的任務(wù)。馮興亞曾說：“用戶不是研發(fā)的終點，而是起點。”在這句話背后，是廣汽組織思維的深刻轉(zhuǎn)向——從企業(yè)定義產(chǎn)品，到用戶參與產(chǎn)品。
這種“共創(chuàng)”邏輯已經(jīng)成為廣汽體系的一部分。
傳祺M8在開發(fā)階段，邀請了數(shù)百位家庭用戶參與座椅設(shè)計與空間布局的評審，那套被稱為“女王副駕”的設(shè)計，正是來自一位三胎媽媽的建議； AION Y(參數(shù)|詢價)的配色方案則是通過社群投票決定；昊鉑HT的車機交互體驗，融合了科技發(fā)燒友與女性車主的共同意見。廣汽的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系如今將這些共創(chuàng)流程固化在機制中，讓“用戶意見”不再只是營銷素材，而是技術(shù)與產(chǎn)品決策的輸入項。
在馮興亞看來，這些來自用戶的聲音，比任何市場預(yù)測都更真實。他常說：“如果你愿意聽見真話，用戶比數(shù)據(jù)更誠實。”
“番禺行動”：讓組織離用戶更近
聽見用戶的聲音，并不只是一種態(tài)度，更是一種結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。
2024年初，廣汽總部從廣州天河CBD整體遷往番禺化龍——這個距離生產(chǎn)線與研發(fā)中心僅幾公里的地方。外界看似是一次簡單的“搬家”，但在內(nèi)部，它被稱為“番禺行動”的起點，象征著廣汽組織重心的回歸。
過去，廣汽總部的決策層往往在高樓會議室里討論市場趨勢，而產(chǎn)品、研發(fā)、銷售、服務(wù)之間隔著空間和流程。
如今，所有核心部門都聚在番禺，工程師、設(shè)計師和營銷團隊可以在同一層樓里討論用戶反饋，甚至能直接調(diào)出投訴數(shù)據(jù)做實時分析。決策的距離被縮短，反應(yīng)的速度被加快，管理層也能更清晰地聽到來自一線的聲音。
與此同時，廣汽在集團層面導(dǎo)入了NPS（凈推薦值）指標(biāo)，把用戶滿意度納入品牌和部門的核心考核項。以往銷量是最重要的績效，如今，顧客推薦度和服務(wù)體驗的權(quán)重被大幅提高。
一位中層經(jīng)理坦言：“以前我們的目標(biāo)是賣出更多的車，現(xiàn)在是讓買了車的人愿意再推薦廣汽。”這句話的背后，是組織邏輯從“結(jié)果導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“體驗導(dǎo)向”的變化。
“番禺行動”讓廣汽真正成為一個能“聽得見”的組織。決策者靠近用戶，信息傳遞更直接，責(zé)任也更清晰。
馮興亞認為，這種扁平化的結(jié)構(gòu)，是“大自主改革”真正的底層支撐。他說：“我們做的不是地理遷移，而是讓思維回到現(xiàn)場，讓組織重新接近用戶。”
在“反饋時代”，重建信任
在社交媒體與智能互聯(lián)的時代，用戶與品牌的關(guān)系已經(jīng)被徹底改變。每一次OTA升級、每一個服務(wù)細節(jié)，都可能在社交平臺上被放大成品牌態(tài)度的體現(xiàn)。企業(yè)和用戶之間，不再是單向的銷售關(guān)系，而是一場持續(xù)的互動與驗證。
對于一家傳統(tǒng)汽車集團而言，這是一場必須面對的“透明挑戰(zhàn)”。
廣汽的回應(yīng)方式是回到最基礎(chǔ)的交流。
馮興亞開通個人視頻號，親自回復(fù)網(wǎng)友的提問；營銷部門成立用戶社群，與核心車主直接溝通；產(chǎn)品經(jīng)理參與用戶群的反饋會，實時收集數(shù)據(jù)。那場“被罵”的懇談會，只是這一系列動作的縮影。
廣汽在學(xué)會“聽”的同時，也在學(xué)會“改”。它的OTA迭代周期從半年縮短到季度，用戶投訴響應(yīng)時間從48小時壓縮到2小時，售后服務(wù)接入“超級管家”系統(tǒng)，實現(xiàn)線上線下全流程跟蹤。這些看似細節(jié)的改進，正是信任重建的過程。
馮興亞認為，真正的“以用戶為中心”，不是把用戶哄高興，而是讓他們看到企業(yè)在成長。“我們希望用戶能看到我們的進步，也能看到我們沒做好時的反思。”這句話的背后，是一家大型制造企業(yè)在學(xué)習(xí)共情的能力。在廣汽看來，“用戶共創(chuàng)”不是品牌包裝，而是一種新的生產(chǎn)方式——它讓企業(yè)變得更敏捷，也更有人味。
寰球汽車在廣汽的會議室里發(fā)現(xiàn)了一條標(biāo)語：“聽見，就要行動。”
這句話簡短，卻幾乎可以概括這家企業(yè)的變革方向。
“以用戶為中心”曾經(jīng)是整個行業(yè)最被反復(fù)使用的口號，而在今天的廣汽，它已經(jīng)成為一種制度性的現(xiàn)實。從總部遷往番禺，到共創(chuàng)機制落地，從聽到懂、從懂到改，廣汽正在用自己的方式重構(gòu)與用戶的關(guān)系。
